"una pequeña moraleja de la arquitectura de trabajo utilizada en Chile"
Refieren las crónicas que en 1994 se celebró una competencia de remo entre Chile y Japón, paises cuyos equipos estaban conformados por dos afamadas empresas de liderazgo local. La competencia se llevó a cabo en un pais neutral, para evitar favoritismos e influencias de cualquier índole. Iniciada la competencia, los remeros japoneses comenzaron a destacarse, y llegaron a la meta rápidamente.
El equipo chileno llegó una hora después. De regreso en Chile, el Comité ejecutivo se reunió para analizar las causas de tan desconcertante e imprevisto resultado.
Conclusión
- En el equipo japonés había un jefe y diez remeros,
- En el equipo chileno había un remero y diez jefes de equipo.
La desición pasó a la esfera del planeamiento estratégio para el año próximo, con una reestructuración que calaría en lo más profundo de la delegación.
En 1995 y producida la largada de la nueva competencia, el equipo japones volvió a adelantarse desde el comienzo. Esta vez el equipo chileno arribó a la meta dos horas más tarde.
El nuevo revés, obligó al comité Chileno a realizar otro exhaustivo análisis de la situación.
Conclusión
El equipo japonés mantenía su estructura, es decir, un jefe y diez remeros.
El equipo chileno, luego de los cambios introducidos por el planeamiento estratégico, la composición era la sigueinte:
- Un jefe de equipo
- Dos staff de jefatura
- Siete jefes de sección
- Un remero
La conclusión del comité que analizó las causas de la derrota fue unánime y lapidaria en cuanto a su revocailidad:
"El remero es un incompetente". sentenció...
En 1996 un nuevo chance para nuestro país fue abierto. Con el objeto de tomar el toro por los cachos, el departamento de nuevas tecnologías y negocios había puesto en march un plan destinado a mejorar la productividad introducciendo novedosas modificaciones en la organización que generaría, sin lugar a dudas, incrementos sustanciales de EFECTIVIDAD, EFICIENCIA Y EFICACIA.
El resizing (rediseño) y turn around (reingeniería) concomitantes serían la llave del exito y el broche de oro de un trabajo que humillaría al mismisimo Peter Druker. El resultado fue catastrófico, el equipo Chileno llegó tres horas más tarde.
La reunión de comité se realizó esta vez en el salón VIP del Hotel Sheraton y elaboró las siguientes conclusiones, luego de analizar exhaustivamente el informe desarrollado por una afamada y reconocida oficina de consultores con sede en Nueva York, con la finalidad de hacer frente al arrollador y consecutivo triunfo de los Japoneses.
Después de este análisis, el comité Chileno decidió conformar un equipo vanguardista integrado de la manera siguiente:
EQUIPO CHILENO
- Un jefe de equipo
- Dos auditores de calidad total
- Un asesor de empowerment
- Un supervisor de downsizing
- Un analista de procedimientos
- Un tecnólogo
- Un Contralor
- Un jefe de sección
- Un apuntador de tiempo
- Un remero
Los Japoneses sin embargo, a pesar de su inventiva para desarrollar nuevos métodos e ideas, decidieron una vez más desconcertar con su tradicional esquema:
EQUIPO JAPONES
- Un jefe de equipo
- 10 remeros
Luego de varios días de maratónicas reuniones en un afamado SPA de la isla Margarita (Venezuela), el comité Directivo Chileno decidió por unanimidad amonestar y castigar económicamente al remero, quitándole "Todos los plus e incentivos" por el fracaso alcanzado.
En la reunión de cierre el CEO (Gerente General), tomó la palabra y con voz quebradiza anunció que la empresa no podía dejar pasar la oportunidad de revisar sus políticas con tan amplios resultados adversos. Asimismo y con el asesoramiento de un comité Ad Hoc designado por la presidencia y los miembros del consejo de accionistasrepresentativos, habían decididon lo siguiente:
"Recurriremos a la contrataciión de un nuevo remero, pero a través de un contrato de outsourcing, con el objeto de no tener que lidiar con el sindicato y no estar atados a convenios laborales aniquilosados, que sin duda, degradan la eficiencia y productividad de nuestra empresa"
